第三節、項目建設期管理不同點
正如前面所述，因PPP項目管理為法人治理結構，項目公司管理中需同步考慮各股東方利益，而全過程咨詢項目部以業主利益至上為原則，因此建設期的管理差異還是較大的，主要表現在以下方面：
1、建設過程重點管理事項關注面差異：
1）全過程咨詢：因項目部是代業主，因此在建設期更為關注的是變更等引起的投資控制，形象進度引起的進度控制；在合法合規方面，主要關注合法施工手續的辦理；
2）PPP項目：因項目公司是大股東委托，因此在關注進度的同時，更為關注的是融資進展、投資計劃、二次增效、投資回報計時點；在合法合規方面，同時兼顧合規性要求和合法施工手續辦理。
可以說，PPP項目重點事項關注面更廣。
2、管理控制重點差異：
1）全過程咨詢：在“三控二管一協調一履行”工作中，重點關注成本控制和進度控制；
2）PPP項目：在“三控二管一協調一履行”工作中，重點關注成本/總投資控制、交工/竣工驗收節點（回報計時點）控制、工程進度與資金提供的匹配度控制等。
3、對參建單位管理、管控力度的差異：
1）全過程咨詢：無論是咨詢內容已包含（也可以是部分包含）了三大核心業務還是未包含，咨詢單位必須全方位、全過程對包含設計、造價、監理、施工等各參建單位代表業主實施管理，確保業主建設目標能順利完成，同時也確保咨詢工作不因咨詢質量未達考核目標而被處罰；
2）PPP項目：因咨詢三大核心業務（除設計可能采用EPC外）一般由政府招標，施工則往往是社會資本方負責（可能因聯合體引入外部企業），因此SPV公司管理主要對象會集中在設計和施工進度上，特別關注預算財評工作，避免超投導致的不合規事件發生。
3）從上可以看出，全過程咨詢管理在管理工作開展的同時，會比PPP項目更關注技術、專業層面的工作及質量。PPP項目關注度高度集中在投資收益的獲取上，有時甚至會人為的暫停施工。
4、對成本管控的方向性差異：
1）全過程咨詢：因代表業主管理，因此對成本管控出發點就是盡可能減少投資增加的變更，盡可能減少造成投資增加的材料選擇、品牌認定、規格變化等的變更；盡可能減少詢價、認質認價的材料數量等；同時對進度款支付的過程審核必須嚴格管控，做到與實際完成且達到計量標準的實物保持一致；
2）PPP項目：因涉及施工利潤，因此在成本管控方面，往往會根據社會資本會利益最大化的要求，在施工單位的訴求下，發生如：超前認量、增加利潤更高分部分項施工的變更、在材料品牌/規格等選擇上會有意識往高利潤/高產值的方向策劃，這也是PPP項目為什么會發生財評預算總不能按規定時間完成的根本原因所在。
3）從上可以看出，在成本管控方面，全過程咨詢項目部和PPP項目公司的管理方向和力度上差異是較大的，需實現意識轉變，特別是對預算的編制、審核，全過程咨詢必須親自主持和參與。
5、對項目現場實施協調會議的內容、參與度、地位的不同：
1）全過程咨詢：項目部在項目實施協調會議上是處于主持、把控地位，全面圍繞項目建設各要素召開匯報、討論、分析、推進和整改，以求項目建設在進度、成本、質量、安全等各方面均在受控范圍內，參加會議的一般包括項目建設各參建方；會議紀要由項目部編制并組織實施。
2）PPP項目：常規的協調會往往會根據要求單獨召開，如由社會資本方組織的聯席會（簡稱內部會議）、由政府實施機構牽頭的協調會、由監理主持的監理例會等，因此會議參與單位、討論內容均會根據會議需要進行調整；會議紀要由管理中心或項目公司或監理單位編制，組織實施。
6、建設期過程重要文件編制的差異：
1）全過程咨詢：全過程咨詢管理策劃書（主要內容前面已描述）、作業指導書、WBS及分解、周/月/季/年度匯報材料（提交給業主）、成本控制分析對比表、進度（可包括設計進度等）控制分析改進表、月/季/年度咨詢質量考核表等；
2）PPP項目：方案策劃書（主要內容前面已描述）、指揮部組織架構及崗位職責、建設/投資計劃、收尾大綱、月度資金計劃、收款計劃等。
7、現場管理團隊組成的差異：
1）全過程咨詢：從前述比較表格中可以看出，全過程咨詢因業務范圍的不同可能有所不同，但因包含除基本管理人員配置外，還需配置設計管理、造價管理等專業管理人員，以實現設計、造價等全過程受控；管理人員一般需持證上崗；
2）PPP項目：從前述比較表格中可以看出，PPP項目除基本管理人員配置外，還需在后臺配置融資、財務、投資、運營等條線人員，以實現投資預算收益更大化；管理人員除總指揮外，一般對持證上崗無特殊要求。
也即PPP項目現場管理人員一般比全過程咨詢現場管理人員少。
8、建設期對資料的收集范圍和管理特點差異：
1）全過程咨詢：因代表業主，所以全過程咨詢需同步收集業主方、項目各參建單位（除施工資料外）的所有資料，及時形成檔案；關注重點是資料完整、流程閉合、程序合法、特別關注過程重要會議紀要及審批資料；要求配備專職資料員，過程同步形成資料，杜絕后補。
2）PPP項目：過程中主要收集主業方、項目公司過程資料、融資資料、合規性資料等；待竣工驗收時組織各參建方（如業主方、施工單位、監理單位、設計單位等資料），形成檔案，提交竣工備案。關注重點是合法合規性、合同/補充協議/備忘錄、工程款審核/支付、財評預算/認質認價等；由工程管理人員從事資料管理工作。
第四節、運營階段管理的不同
從全過程咨詢的概念不難理解，所謂全過程自然也包括運營期的咨詢，但事實上，因工程管理及咨詢發展的問題，導致全過程咨詢往往到項目建設、竣工驗收就結束了。原因有很多，如我國工程建設領域對項目建設的理解、行業對運營管理的不重視、運營管理發展的滯后及欠完善/規范、運營成本測算缺乏標準、運營期較長變數較多、運營的質量及考核很難形成統一標準、運營的內容和形式不盡相同、業主對運營的要求差異等。
基于現狀，本處僅對全過程咨詢如何補運營短板提些個人想法。
1、從思想上提高到運營也屬于咨詢范疇的認識：
其實房地產代建行業是最典型的建設、運營一體化的輕資產服務類型，如綠城代建，其“綠星標準”包含的內容為：產品指標、運營指標、服務指標、供應商指標四大版塊，其中的運營、服務還相當重要。
環保類項目，如垃圾分揀類、廢物處置類均包含后期運營，而且已非常成熟。這類項目咨詢單位往往以EPC方式介入，主要負責設計、設備采購及運營，施工則采用聯合體形式由專業施工單位實施。
因此從思想上接受運營也屬于工程咨詢范疇是非常必要的，而且運營也是做大做強咨詢行業的一個重要版塊，一方面運營時間長，二來運營存在更大的提升收益空間，三是運營一直是政府頭疼的事，四是運營過程在同類項目中有示范效應。
2、全過程咨詢里的有關運營的咨詢：
1）在前期階段策劃/起草項目運營內容、方案，必要時包括工藝方案，編制績效考核管理辦法，運營單位的選擇及招投標等；
2）建設階段替業主推薦、考察、選擇合適的運營單位；
3）就運營工藝、方案協同設計單位進行運營設計，包括工藝布局、建筑的特殊要求、產品的檢測/論證/制定標準等；
4）協同編制運營成本分析，并提出推薦方案；
5）運營階段可直接參與運營并獲取運營回報；
6）參與、組織業主對運營的階段性考核，并提出考核結果；
7）參與對運營過程中發生的變化組織討論、分析、研究，并提出合理的解決方案，包括“四新”的改造、中修、大修等；
8）協助相關方編制運營、維護管理手冊，并組織培訓、考試；
9）及時收集、學習國家新政策、法規、標準等，并參與業主對產品的升級改建、擴建、新建等。
第五節、如何實現角色轉換
從上面的分析中不難看出，PPP項目關注合法合規手續，全過程咨詢關注技術及管理協調；PPP項目更關注投資收益及增值回報，全過程咨詢關注投資控制及進度；PPP項目服務鏈更長，全過程咨詢重點是建設期。
角色轉換工作建議：
1、進場后，首先組織交底會，收集項目前期相關資料（因代業主，所以所有業主資料均要收集、研究），合同，了解項目進展，熟悉現場；
2、在逐步組成項目部的同時，研究合同，對接項目當前所處階段，并收集當地政府投資項目各階段/各種事項如審批、辦證、采購等流程，并在必要時形成采購管理制度（包括參建單位采購等）；
3、組織首次會議，討論并明確各參建方職責、項目實施辦事流程，并著手編制WBS及工作分解表，提交各參建方討論；特別重要的是需研究成立項目推進領導小組，明確分工及職責；制定會議制度并組織實施；
4、確定WBS及分解表，并根據各自職責和任務要求，下工作聯系單；
5、推進過程按政府投資項目基本建設程序組織實施管理，嚴格執行PDCA要求，同步編制糾正與預防措施管理制度；
6、關于進度計劃的編制：建議：無論是設計進度、預算編制進度、施工進度等均由項目部根據政府訴求及各專業標準規范基本規定編制一級進度計劃，由各專業根據一級進度計劃要求結合各自隊伍的實力及管理特點編制二級進度計劃，實施過程中根據形象進度節點要求針對性編制三級進度計劃（一般指周計劃或月度計劃），相關方確認后作為實施和考核和付費依據；
7、人員配置建議：根據合同約定，但如是項目管理牽頭，則在后臺支持下，必須同步配有設計管理、預算管理、工程管理、行政管理、資料管理等人員；
8、過程控制：可采用定期/不定期，專項和常規檢查相結合的方式進行，對存在的問題必須整改閉合；建立檔案資料臺賬。
9、投資控制：要求成本人員必須全過程掌握工程實施情況，及時關注各種變更等可能引起投資發生變化的事件，及時進行分析、研究，提出方案、措施、建議，供業主決策。
其他基本為工程建設規定動作，作為從事過PPP項目管理的人員來說，是熟知而能把控的，因此不再描述。再次提醒，因全過程咨詢為一種服務，所以過程資料是是否履行合同并符合要求的見證，因此必須充分重視資料的管理工作。